Agile Restrukturierung, geht das?

Ist die Corona-Krise die Zeit für eine agile Transformation?

Agile Unternehmen sind in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus sind agile Organisationen proaktiv und initiativ im Ergreifen von sich bietenden Chancen. Ein agiles Unternehmen ist gut darin, die Krise als Chance zu nutzen und sich schnell anzupassen. Um agil zu werden muss man neue, dezentralere, weniger hierarchische Wege der Führung beschreiten und die Organisation weiterentwickeln.

Ist jetzt Zeit dafür? Restrukturierung erfordert harte Schnitte und schnelle Entscheidungen von oben. Kann man da an Änderung der Führungskultur und Entwicklung der Organisation denken?

Der Autor ist überzeugt, dass beides gelingt, wenn einige wesentliche Punkte beachtet werden. In die Empfehlung sind Erfahrungen aus unterschiedlichen Projekten in unterschiedlichen Branchen eingegangen.

 

1. Machen Sie, falls erforderlich, Personalschnitte so schnell wie möglich

Mitarbeiter, die nicht wissen, ob sie in einigen Monaten noch in Ihrer Firma sind, werden sich nicht einsetzen für das Unternehmen im Ganzen. Sie werden sich taktisch mit der Sicherung der eigenen Position beschäftigen. Alle Change Modelle sagen: Halten Sie die Zeit der Unsicherheit kurz. Bei allem Respekt vor Sozialplänen und Interessensausgleich: Wenn Sie Mitarbeiter haben, die den Weg der Neuausrichtung des Unternehmens mit Ihnen nicht mehr mitgehen können oder wollen, dann sollen diese das auch früh und unmissverständlich von Ihnen erfahren.

2. Bilden Sie früh ein schlagkräftiges Team

Mitarbeiter, die Sie auf alle Fälle auf die Reise der Neuausrichtung mitnehmen wollen, sollten es wissen und sie sollten diese sehr schnell einbinden. Bringen Sie diese Leute zusammen. Denn diese Persönlichkeiten sind mit Ihnen die Architekten und Baumeister der Neuausrichtung und Restrukturierung Ihres Unternehmens. Nach Kotter [1] brauchen Sie neben Ihrem Management auch Expertise, Glaubwürdigkeit und Führungsstärke im Team. Halten Sie das Team vielfältig. Falls Sie etwas produzieren, scheuen Sie sich nicht davor, auch einen guten und angesehenen Werker im Team zu haben. Er / sie ist glaubwürdig in der Belegschaft und kann zudem auch einige Dinge besser beurteilen als Sie.

3. Entwickeln Sie Strategie und Leitlinien der Veränderung gemeinsam mit Ihrem Team

Strategie und Leitlinien der Veränderung können Sie nicht allein und als einsamer CEO entwickeln; ein schlagkräftiges Team bringt verschiedene Gedanken zusammen und schafft Glaubwürdigkeit. Corona wird eine neue Normalität schaffen. Als Unternehmen brauchen Sie ein Bild, wie diese neue Normalität aussehen soll. Wie wird Ihr Unternehmen funktionieren. Was bleibt? Was wird über Bord geworfen? Was ändert sich? Dieses Bild sollten sie im Kopf haben, möglichst konkret, und ihre Leistungsträger sollten das gleiche Bild im Kopf haben.

4. Arbeiten Sie zielorientiert und agil mit Ihrem Team

Der Begriff Agil kommt aus der Software Entwicklung. Die agilen Methoden können auf Produkt- und Unternehmens-Entwicklung übertragen werden und das wird auch häufig gemacht [2]. Agil entwickeln ist Arbeiten unter Unsicherheit. Wir bauen ohne genauen Bauplan, mit einer etwaigen Vorstellung vom Ziel. Agil (regsam und wendig) passt das Team die Zielvorstellung an die sich dynamisch veränderte Umgebung an.

4.1. Fokussieren Sie sich auf Themen, die jetzt wichtig sind

Aus der Einschätzung des Autors, sind das die drängenden Themen, die im Rahmen der Corona-Krise vorrangig angegangen werden sollen.

Digitales Erlebnis für Ihre Kunden

Die Welt ist eine Stufe kontaktärmer und eine Stufe digitaler geworden. Die Digitalisierung hat einen Schub bekommen. Wie können Sie als Unternehmen von der Digitalisierung profitieren und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Wie können Sie mit dem Kunden schneller und einfacher kommunizieren, ihm besser helfen, das richtige Produkt zu finden, ihm ein angenehmeres Einkaufserlebnis bieten?

 

Rightsizing

In Zeiten von Rückgang und Änderung der Nachfrage muss über richtige Dimensionierung nachgedacht werden.

 

Identifizieren Sie, welche Kunden / Teile / Aufträge für Sie wirklich profitabel sind. Überlegen sie, welche Teile Ihrer Produktion / Leistungserbringung Sie auf alle Fälle weiter betreiben wollen. Behalten Sie die modernsten / effizientesten / ergonomischen Einrichtungen. Passen Sie Ihre Kapazität an das neue Volumen an. Finden Sie kostengünstige Wege, um Kapazitäten abzubauen oder ziehen Sie eine vorübergehende Stilllegung in Betracht. Denken Sie über Insourcing nach, das entlastet Sie von Kosten und macht Sie in der Lieferkette unabhängiger.

Rightsizing heißt, bei angepasstem, oft auch geringerem Volumen profitabel zu sein.

 

Flexibilisierung

Wie kann ich mein Unternehmen flexibel halten? Wie kann ich Kapazität reduzieren, ohne Sie auf Dauer zu verlieren? Was sind intelligente Teillast-Betriebsmodelle? Kann ich Anlagen „einmotten“ Wie fahre ich flexibel die Produktion hoch?

 

Illustratives Beispiel

Digitales Erlebnis, Rightszing und Flexibilisierung sind hier an einem illustrativen Beispiel beschrieben:

 

Digitalisierung: Eine Kfz-Werkstatt will ihren Kunden ein einzigartiges digitales Erlebnis liefern. Zielzustand ist in etwa: 1) Der Umfang der Arbeiten wird mit dem Kunden vorab und kontaktlos, festgelegt. Die zeitraubende Auftragsannahme durch den Meister vor Ort in der Werkstatt entfällt. Fahrzeugdaten, Instandhaltungspläne und Instandhaltungshistorie sind online verfügbar. Vom Fahrzeughalter können Fotos vom Fahrzeug, die der Diagnose dienen, einfach überspielt werden. 2) Während der Durchführung der Arbeiten können Mechaniker und Kunde einfach kommunizieren, zum Beispiel dann, wenn während der Arbeiten weitere Mängel erkannt werden und vom Kunden eine Freigabe benötigt wird. 3) Am Ende erhält der Kunde eine Bild- Video-Dokumentation der durchgeführten Arbeiten und er kann diese einfach den Positionen der Reparaturrechnung zuordnen.

Rightszing: Zum Rightsizing sollten diese Fragen beantwortet werden: Welches Premium-Kundensegment wird die Digitalisierung am meisten schätzen? Können dort Premium-Margen erzielt werden? Wie kann dieses Segment aktiv beworben werden?

In Zukunft wird der Mechaniker Online / über Chat mit dem Auftraggeber kommunizieren. Die Arbeitsplätze sind entsprechend auszurüsten. Es ist die Frage zu stellen, ob das für alle Arbeitsplätze möglich ist. Reichen die Investitionsmittel dafür aus? Macht es Sinn, mit geringeren Kapazitäten und reduziertem Auftragsvolumen dennoch profitabler zu werden? Sind alle Mitarbeiter willens und in der Lage, die Digitalisierung mitzugehen?

Kapazität: In der Krise und vielleicht auch nach der Krise wird Ihre Kfz-Werkstatt ein geringeres Auftragsvolumen habe und eine geringere Kapazität benötigen. Welche Konzepte können Ihnen helfen, mit einer geringeren Kapazität profitabel zu sein und die Flexibilität und Kapazität zum Hochfahren nicht zu verlieren.

4.2. Fahren Sie auf Sicht–arbeiten Sie inkrementell

Agil arbeiten heißt inkrementell arbeiten. Regelmäßig, das heißt wöchentlich oder einmal pro Monat sehen Sie mehr vom neuen Unternehmen. Das, was Sie sehen, wird Sie auf weitere Ideen bringen. Regelmäßig können Sie dann Zielbild und nächste Schritte an die sich wandelnde Realität anpassen. Krisenzeiten sind Zeiten der Unsicherheit, da ist agiles und flexibles Handeln ein Vorteil. Agiles Arbeiten zum Beispiel nach der Scrum Methode ist in Sprints organisiert. Sprints liefern regelmäßig etwas Handfestes ab: Einen Online Produkt-Konfigurator, einen Leitfaden für den Kundendialog, ein Layout einer Fertigung, ein neues Schichtmodell.

 

Im Beispiel unserer Kfz-Werkstatt könnte das heißen: In einem ersten Schritt wird eine App entwickelt und eingesetzt, die das leidige Problem der telefonischen Erreichbarkeit von Werkstätten für Vorabklärungen lösen kann. (Hier hat der Autor selbst schon viele negative Erfahrungen gemacht. Oft landet man bei einem Call Center, das nichts anderes kann, außer Termine in der Werkstatt zu vereinbaren. Einen Meister bekommt man selten ans Telefon).

Im ersten Schritt würde es schon viel bringen, die Erreichbarkeit der Reparaturannahme dadurch zu verbessern, dass gechattet wird und nicht telefoniert. Der Chat am Smartphone des Kunden ist in der Lage, während des Chats und auf einfache Weise Scans von Dokumenten (Wartungsheft, Kfz-Brief) und Bilder vom Fahrzeug zu übermitteln.

 

Das ist ein Produkt, das nicht so schwer zu entwickeln ist (es gibt konfigurierbare Vorlagen) und nach einem / zwei Sprints zur Verfügung stehen kann. Später, und diese Entwicklung wird länger dauern, sollte das Ergebnis des Chats systemunterstützt in einen elektronisch zu erstellenden Reparaturauftrag einfließen.

 

Agile Arbeiten, heißt, sich dem Ziel inkrementell zu nähern, auf dem Weg dazuzulernen und das Ziel anzupassen.

 

4.3. Arbeiten Sie im Team, aber richtig

Agiles Arbeiten im Team heißt, dass jeder, aber auch wirklich jeder, konkrete fertige Inkremente erstellt. In unserem Beispiel könnte das sein: Eine App oder zumindest eine detailliertere Spezifikation, eine Arbeitsplatzgestaltung, ein Gesprächsleitfaden für Marketing Kommunikation, ein Dialogleitfaden für Kfz-Meister.

 

5. Folgen Sie weiter den Leitlinien der agilen Unternehmens-Restrukturierung

Kostensparen ist auf Dauer kein Unternehmensziel. Kostensparen allein führt schnell in eine Negativspirale. Ihre besten Mitarbeiter und Ihre besten Kunden werden Sie als erste verlassen; es bleibt Ihnen ein Geschäft niedriger Profitabilität und sinkender Qualitätsstandards.

 

Verbunden mit einer Neuausrichtung, einem Rightsizing, finden Sie Wege, um bei geringeren Kosten die Profitabilität zu steigern. Ihre guten Mitarbeiter können Sie leichter halten, wenn sie diese in die Neuausrichtung einbinden.

 

Halten Sie Ihr Unternehmen in einer stabilen Situation. Die Neuausrichtung muss durchfinanziert sein und Mitarbeiter müssen wissen, dass sie Teil des Unternehmens bleiben.

 

Behalten sie Ihr schlagkräftiges Team und erweitern Sie es. Geben Sie talentierten und motivierten Mitarbeitern die Möglichkeit, Teil des Teams zu werden.

Behalten Sie das Ziel vor Augen und arbeiten Sie sich inkrementell an diesen Themen voran:

- Digitales Erlebnis

- Rightsizing

- Flexibilisierung.

Nehmen Sie, sobald Fortschritte erkennbar sind, weitere Themen hinzu.

Literatur

[1] John Kotter: Leading Change, Boston, Massachusetts, 2012, mit neuem Vorwort

[2] Ken Schwaber, Mike Beedle: Agile Software Development with Scrum, Upper Saddle River, 2002

Der Autor bezieht sich auf ein Standardwerk zu Agile. Die Methoden können vom Leser leicht von der Software-Entwicklung auf die Unternehmensentwicklung übertragen werden. Von der gängigen Praxis, alles, was in den letzten 20 Jahren über Führung, Coaching und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz gesagt wurde, unter Agile zu subsumieren, distanziert sich der Autor. Ebenso von der Mode, das gesagte jetzt unter „New Work“ als Wein in neuen Schläuchen zu verkaufen.

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