Es schmeckt krosser und besser, wenn man es daheim im vorgeheizten Ofen warm macht. Eine Binsenweisheit. Aber welche Rolle spielt das Vorheizen des wesentlich größeren Ofens bei der Produktion der späteren Tiefkühlprodukts? Wie lassen sich dort erhebliche Effizienzverbesserungenerzielen? Auch mit dem richtigen Timing des Vorheizens …
Thomas Lüftl, Unternehmensberater mit langjähriger Erfahrung in der Optimierung von Management-Systemen in der Produktion, untersuchte drei Wochen lang vor Ort mit seinem vierköpfigen Team die Lebensmittel- Produktion an einem Standort auf ihre Effizienz und Potentiale zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung als Vorbereitung auf ein Optimierungsprojekt.
Wichtigste Elemente: Sammlung und Auswertung aller verfügbaren Date aus der Produktion bis auf Maschinenebene, teilnehmende Beobachtung direkt an der Produktionslinie, Begleitung von mehreren Führungskräften jeweils über einen ganzen Tag, Gespräche und Workshops mit allen Beteiligten, nicht nur den Führungskräften.
„Die Produktion ist profitabel, hat aber mit einem Margen-und Preisverfall zu kämpfen. Um diesem Trend entgegenzuwirken, sollten wir Potenziale für weitere Effizienzsteigerungen finden. Unsere umfassende Analyse sollte die Ursachen für Effizienzverluste ermitteln und abstellen. Die Ergebnisse sollten auch eine Blaupause für weitere Produktionslinien werden, um die Effizienz an allen Standorten des Unternehmens zu verbessern“.
Resultat nach Ende der Analyse: die wichtigsten Ursachen für die Verzögerungen und Ineffizienzen sind weniger die Technologie, sondern vielmehr Führung, Dokumentation und Kommunikation. Um das zu verändern braucht es Verhaltensänderung und ein grundsätzlich anderes Management Operating System. Das wird jetzt beim Kunden implementiert.
Ein optimaler Arbeitstag nach Lehrbuch in einem produzierenden Unternehmen kennt in der Regel keine Unterbrechungen der Produktionszeit. In der Theorie. Überall, wo Menschen und Maschinen arbeiten, gibt es Stillstandzeiten. Seien es geplante Maschinenstopps für die Instandhaltung ,ungeplante Stopps durch einen Defekt in der Anlage oder „einfach“ nur unnötiger Zeitverlust durch zu langsam laufende Maschinen.
Die Overall Equipment Effectiveness (OEE), also die Gesamtanlageneffektivität ist eine der wichtigsten Kennzahlen der „Lean Production”. Sie gibt bei der Analyse von Fertigungs- und Produktionsanlagen die Möglichkeit, die Leistung und Verfügbarkeit der Anlagen und die damit verbundene Qualitätsrate messen und bewerten zu können. Die OEE der zu untersuchenden Pizza-Produktionslinie war in den letzten Monaten kontinuierlich unter Plan. Doch wo lagen die Ursachen?
Die OEE kennt grundsätzlich diese drei Gruppen Verluste beider Verfügbarkeit, Verluste bei der Leistung und Verluste bei der Qualität und sechs Hauptursachen, die „Six Big Losses“:
· Geplante Stillstandszeiten
· Ungeplante Stillstandszeiten
· Microstops – kurzzeitige Unterbrechungen der Produktion
· Zu langsame Laufzeiten der Maschinen/Anlagen
· Einbußen beim An-/Einfahren der Anlage
· Qualitätsmängel
Wir ermittelten mehr als 15% Verluste, das klingt hoch, ist jedoch für diese Industrie nicht ungewöhnlich.
In mehreren Workshops, Mitarbeiter-Befragungen und längerer teilnehmender Beobachtung direkt an der Anlage und Begleitung von Führungskräften über einen gesamten Arbeitstag („Day in the life of …“) wurden die „Big Losses“ der Produktionseinheit umfangreich untersucht. Erste Ergebnisse gemeinsam mit dem Team validiert.
Wir haben uns die Bereiche Produktion und Instandhaltung mit allen Daten genauso detailliert angeschaut und mit allen Beteiligten diskutiert wie das Management-System, die Kommunikation untereinander und die Implementierung und Effizienz der Lean Production-Grundsätze”, sagt Projektleiter Thomas Lüftl.
Wie bei so vielen Produktionen: es mangelt an Kommunikation und Dokumentation, das Managementsystem besteht weitgehend auf Papier. Das erschwert nicht nur die systematische Auswertung von Fehlern, eine konsequente Fehler-Ursachen-Analyse(„Root Cause Analysis“) und die kontinuierliche Verbesserung. „Kommunikation war hier auch eines der größten Themen. Es wurde zu wenig miteinandergesprochen. Viele Informationen kamen bei den Menschen in der jeweiligen Schicht nicht an. Und umgekehrt: Wichtiges kam bei den Schichtübergaben nicht zur Sprache oder wurden nicht an das Management weiter gegeben”, so Thomas Lüftl. „Selbst nach Routine- oder Ad hoc-Besprechungen ging man oft auseinander, ohne dass wichtige Arbeitspakete klar zugeteilt, Verantwortlichkeiten oder Termine festgelegt waren. Diese wurde auch nicht konsequent nachverfolgt.”
Erhebliche Verluste ergeben sich zum Beispiel auch direkt am Ofen. Diese lassen sich einsparen, in dem die Abläufe besser getaktet werden. Nach Rüst- und Reinigungsarbeiten wird künftig der Ofen zeitiger vorgeheizt, sodass nach Abnahme der Reinigung sofort wieder die produziert werden können und man nicht mehr erst noch auf das Erreichen der richtigen Betriebstemperatur waren muss.
Führungskräfte der ersten Ebene verwenden Ihre Zeit zu weniger als 20% tatsächlich mit aktiver Führung, das heißt, damit, dass sie sich proaktiv um die dauerhafte und nachhaltige Vermeidung von Verlusten kümmern. Aktive Führung ist neben Kommunikation und Dokumentation eine wichtige Stellschraube, um Anlagenverluste aktiv zu managen und dauerhaft zu reduzieren.
Kommunikation und Führung verbessern, das ist eine schwierige Verhaltensänderung. Braucht man da einen Psychologen? Nein, sagt Thomas Lüftl, Verhalten ergibt sich aus Struktur. Wir müssen also ein Grundgerüst für Führung und Kommunikation schaffen, sozusagen ein Betriebssystem des Management, ein MANAGEMENTOPERATING SYSTEM. Das besteht aus Kennzahlen, standardisierten und aussagekräftigen Produktionsberichten, festen und klar strukturierten Meetings, Führung vor Ort(Gemba) und definierten Rollen und Schnittstellen.
Wir konnten abschätzen, dass die nachgewiesenen Produktionsverluste zu mindestens 30% durch ein solches Führungssystem dauerhaft eliminiert werden können.
30% Verlust-Reduzierung, das ist bei Millionen von verkauften Einheiten pro Jahr ein gigantischer Business Case. Jedoch spricht man bei der Implementierung auch von einem größeren Projekt: einige Wochen intensive Workshops zur Erstellung einer Blaupause; dann einige Monate Pilot-Implementierung in einem Werk und an einer Produktionslinie und erst dann der Rollout auf weitere Standorte. Ein solches Vorhaben ist auch ein Spagat zwischen Akzeptanz und Geschwindigkeit: einerseits wollen sich alle Standorte in die Gestaltung der Blaupause einbringen; andererseits sind die jetzigen Probleme dringend und drängend, die Zeit für Feedback und Abstimmung ist begrenzt.
Aufgrund der Analyse wurde dem Kunden ein Team von Beratern und ein Implementierungsprojekt angeboten und diesen Auftrag haben wir bekommen. Lesen Sie in meinem Blog bald mehr darüber.
Dank Erfahrung aus vielen ähnlichen Projekten, OEE, mehreren Workshops mit den betroffenen Mitarbeitern und teilnehmender Beobachtung wurden innerhalb von nur drei Wochen die Gründe für Produktionsverluste gefunden und dem Kunden wurde ein Weg aufgezeigt, wie diese dauerhaft eliminiert werden. Lead Analyst Thomas Lüftl sagt: „Innerhalb kurzer Zeit wurden im laufenden Betrieb die wichtigsten Schwachstellen gefunden. Davon profitieren jetzt weitere Produktionslinien und Standorte“.
